作者: jazo585 ([售-sv][徵-天鵝]) 站內: feeling
標題: 一天ko的專題
時間: Sun Nov 7 17:17:58 2004
影響價格決策的因素
那麼，對於如此重要的決策事項，實際上會考慮那些因素，
而實際決策的過程又如何呢？答案是「因行業、公司、及個人因素」，
這裡只能列式一般狀況，無法反映價格決策的各種因素，但一般而言，
成本、需求、與競爭三者，對產品訂價的影響最大。舉例而言，根據
經濟部的調查，國內批發零售業者在決定商品價格時，首要的考慮因素
是「進貨成本」，其次則是「市場變化（包括需求與競爭）」，其他因素的重要性
都偏低。
內部因素 外界因素
組織目標 目標市場特性
定價目標 中間商期望
成本 競爭狀況
其他行銷組合變數 同業協議
其他組織因素 政府管制
（（影響價格決策的因素））
價格決策無法用單一因素來解釋，250cc的鋁箔包飲料普遍只賣10元，
而250頁的通俗書籍則可能從140元到350元不等。這其中當然會考慮成本、
經營目標、顧客接受度、競爭狀況等因素，但至少對這兩類商品的製造商而言，
成本並非決定售價的重要因素，但對中間商而言卻屬最重要（即使並非唯一）的考慮。
價格上限＝產品利益的知覺
↑ →壓低售價的因素：
│ │ 競爭、需求彈性
│ │ 政府管制…… ─
│ 訂價範圍─ │ 拉高售價的因素： │→實際定價
│ │ 固定成本、利潤目標 ─
↓ →同業協議……
價格下限＝單位變動成本
（（價格決策的觀念模式））
在此一模式中，價格下限（Price Floor）是由產品的變動成本所構成，
也就是產銷一單位產品時所增加的成本，而價格上（Price Ceiling）則取決
於顧客對產品利益的知覺，也就是產品利益在顧客心目中的價值。當然，廠商
可以藉由調整顧客對產品利益的知覺，或壓低單位變動成本，
來提高其定價的彈性。在通俗商學書籍市場穩居龍頭寶座的天下文化，
就是運用品牌形象來提高定價的例子。
價格與供需
經濟學的基本觀念之一，就是由供給和需求來決定價格與交易量，
雖然實務上很難精確的劃出供需取線，但這個觀念大致上可以適用
於各行各業。
即使在「市場機能」似乎比較缺乏威力的市場上，供需關係的改變也
足以扭轉價格趨勢。總之，我們固然可以對經濟學家導出供需曲線的方法
嗤之以鼻，但供需關係決定價格與成交量的觀念，卻是任何一位行銷人員
或企業經營者都必須具備的基本常識。
需求的價格彈性 雖然我們無法精確的劃出需求取線，但仍然有必要瞭解顧客
對價格的敏感度，也就是產品價格改變時對銷售量可能有何影響，用經濟學的
術語而言，就是要瞭解需求的價格彈性（Price Elasticity of De-mand）。
圖表10-4列式了三種常見的需求曲線型態，日用品需求大致穩定，不會因為
價格降低而大量採購，因此屬於無彈性需求（Inelastic De-mand）。海外旅遊
並非日常生活必需品，但對消費者的吸引力頗高，價格下降足以促此許多消費者
參與，故屬於彈性需求（Elastic Demand）。至於汽車中的雙B和手錶中的勞力士
和三P等，則屬於顯貴產品（Prestige Product），符合經濟學家所說的
炫耀消費（Conspicuous Consumption），價格過高固然會減少需求，
但價格過低也會使其「顯貴」的特性消失而導致需求下降。
一位任職於可口可樂公司的行銷研究人員就指出，至少有四種「公開」的作法
可供使用，包括直接向顧客詢問其各種價格下的購買意願，或以虛構的交易來讓
顧客表達其意願的購買虛擬（Purchase Simulation）﹔用迴歸分析配合過去交易
資料來導出價量關係方程式的資料模式化（His-torical Data Modeling）﹔
要求受試者將價格、品牌、包裝等各不相同的若干項產品排列出偏好順序的
權衡分析（Trade-Off Analysis）﹔以及選定部分市場來進行價格實驗的
市場測試（Market Test）等。
邊際分析
與價格彈性有關的一個概念是邊際分析（Marginal Analysis），也就是分析產銷
數量變化時，對收入、成本、及利潤有何影響。在經濟學的概念中，邊際收入
會隨著產銷數量的增加而遞減，邊際成本則先減後增，而邊際收入等於
邊際成本時利潤最大。這裡用「企業版」的邊際分析來說明，也就是
美國學術界所說的本量利分析（Cost-Volume-Profit Analysis﹔CVP Analysis）
或損益兩平分析（Breakeven Analysis）──英國學術界則沿用「邊際分析」一詞。
圖表10-5說明了損益兩平分析的基本概念。在企業所有的經營成本中，
有一部份會隨著產銷數量而同比例變動，這些成本稱為總變動成本
（Total Variable Cost），產銷數量變動一單位時總變動成本增減
的金額則為單位變動成本（Unit Variable Cost）。相反的，有些成本
與產銷數量無關，不論產銷數量為何都固定不變，因此稱為固定成本
(Fixed Cost)，將之與總變動成本相加即為總成本（Total Cost）。
最後，產品售價乘以產銷數量即為總收入（Total Revenue），
而總收入減去總成本即為利潤，若出現負數則為虧損，盈虧兩
則稱為損益兩平點（Breakeven Point）。
雖然損益兩平分析似乎著重於估計損益兩平點為何，但事實上我們
可以運用下列的利潤方程式（Profit Equation），在不同的售價、
成本、及產銷數量水準下，研判所能獲得的利潤為和，甚至倒過來以
既定的利潤目標與預計成本，來研判應設定何種價格水準，其應用相當靈活。
利潤＝（單價─單位變動成本）×產銷數量─固定成本
價格與市場結構損益平衡分析的假定之一是售價始終不變，這點違背了
經濟學的主張，因為除了完全競爭市場之外，廠商所面對的需求曲線或
邊際收入曲線都不是水平的直線，也就是必須降低價格方可增加銷售量，
雖然行銷學界並不同意價格是決定產銷數量的唯一因素，但並不能否認
售價不變的假定可能不切實際。
差別取價
另一個在訂價決策上可以應用的經濟學觀念是差別取價（Price Dis-crimination），
或譯為價格歧視，其做法是針對不同的顧客群訂定不同的價格，藉以增加銷售量與
利潤。
事實上，只要兩個顧客群的需求價格彈性有別，而且產品沒有轉售的顧慮，
就可以運用差別取價來提高收入與利潤。台灣電力公司不但有尖峰離峰電價的
規定，還分別對家庭、商業用戶、及工業用戶訂定不同的費率，就是同時採用
多種基礎來差別取價的例子。
如果廠商在競爭時強調價格的層面，企圖以較低的價格來取得市場，
則屬於價格競爭（Price Competition），反之若著重於價格以外的層面，
則屬於非價格競爭（Nonprice Competition）。
三種基本訂價策略
不論市場如何區分，基本訂價策略只有三種，其一是選擇較低的價格來奪取市場，
稱為滲透訂價（Penetration Pricing），其二是運用較高的價格已達成提昇產品
形象及利潤等目標，稱為榨取訂價（Skimming Price），最後則在價格上與
競爭者並駕齊驅，稱為中性訂價（Neutral Price）。當然，其他行銷學者
可能採用不同的名稱，例如有人將榨取訂價稱為貼補訂價（Premium Price），
中性訂價則稱為同位訂價（Parity Pricing）。
理論上，我們可以從顧客（需求彈性）、成本、及競爭等層面來分析廠商
應該採行何種訂價策略。不幸的是，由於價格是行銷組合中最容易調整的變數，
而且業者普遍將之視為攻防利氣，致使原本應屬「各得其所」的訂價策略，
演變成相當普遍的價格競爭。
這裡有一個行銷學術界頗有爭議的話題，那就是所謂的滲透、榨取、或中性訂價，
究竟是與同業比較的結果，還是反映了「物超所值、物有所值、及價勝於質」的觀念。
這個問題目前仍屬「各說各話」，部分學者主張滲透與榨取只是新產品上市時的
訂價策略，前者是一開始就以低價位擴充市場，後者則是以較高的價格切入以
迅速回收研發成本，稍後再降價以拓展市場，其比較基準是產品生命週期後段
的價位，根本不考慮同業狀況或產品品質，同時也不存在中性策略。
柯特勒則另成一派，認為所謂的榨取策略，其實是針對不同的市場區隔分別選擇
顧客所能接受的最高價格，從而以較少的銷售量來創造較高的利潤。
因此，考慮價格與品質這兩個層面，對滲透、中性、與榨取策略提出第二種定義，
同時也參考柯特勒的主張，根據價格與品質的組合來區分為九種訂價策略。
價格戰／價格破壞
如果廠商普遍採用價格競爭，也就是競相以較低的價格來吸引顧客，則該行業將
陷入所謂的價格戰（Price War）當中，國內實務上經常引用日本名詞而稱之為
價格破壞。價格戰的結果通常是利潤減少甚或虧損，部份業者被淘汰出局，
出現「強者愈強」的局面。
我們不難從產業生命週期的觀念瞭解，從成長率趨緩的淘汰期開始，
隨時都有可能揭起價格戰。然而，基於生命週期與市場區隔的觀念，
各行各業不太可能同時捲入全面性的價格戰當中。九十年代初期媒體所
宣稱的「全面性價格破壞」，事實上只是「大眾市場」的現象，
根本不曾波及某些特定的行業或市場區隔。
無論如何，只要具備成長趨緩、規模效應或學習曲線效應明顯、產品差異化
困難／不重要、退出障礙高、或競爭者實力相當等特性，價格戰或價格破壞的
現象就可能隨時發生。大型綜合零售業者就是符合上述的若干特性，至少彼此
爭相以價格為競爭武器，部分專業零店也不甘示弱，從而出現低價競爭的
類別殺手（Category Killer）。不幸的是，許多業者並不瞭解加入價格的
前提要件，只是單純的「回應競爭」，從而使自己陷入虧損甚或淘汰的命運。
低成本優勢
那麼，在什麼情況下可以加入甚或發動價格戰呢？答案是具備「低成本優勢」，
至少不應該居於「高成本劣勢」。
降低成本的方法有很多，事實上在企管、工管等科系的課程中，
大部分內容都是著眼於「提昇效率以降低成本」，但正因為可能的
範圍太廣，一般人反而沒有具體的概念。圖表10-10所劣勢的八個名詞，
都是曾經引起產學兩界熱烈探討的重大議題，分別反硬了策略、一般管理、
工業工程、及行銷領域的主張，在實務上也可以看到許多經典範例。
另一方面，這些主張也有所重複，例如價值鏈分析、價值分析、和再造
工程三者就相當類似，這可能是各專業領域的學者「輸人不輸陣」的
結果，致使對於相似的觀念始終偏愛不同的名稱來「包裝」。
以筆者的觀念而言，波特將低成本優勢的來源歸納為兩大類，即
控制成本動因（Cost Driver）和重組價值鏈（Value Chain），
已經足以涵蓋所有可能的降低成本知道，但其觀念過於複雜，這裡
無法引述，而且其原著側重抽象思考，極少穿插實例，至少實務界
對其主張的接受度也偏低。
一般名稱 內容概述
價值鏈分析 將採購、產銷等活動打散，逐一分析其成本習性（及可能的差異化
捷徑），並尋求降低成本之道價值分析 將各項活動打散，找出不能創造附加
價值的活動並設法消除，例如以JIT省略部分搬運與儲存價值工程
針對既定的產品功能，找出在不損及功能下降低成本的方法，例如
產模組化設計／組裝、更換材料等規模經濟 在產品線廣度集個別產品
數量上尋求擴充，藉由固定成本的分攤來降低成本學習曲線隨著
時間與經驗的累積，在產品設計、製程改善、及人工效率等方面產生
降低成本的效果 全球運籌式產銷 在採購、製造、倉儲、等活動上，
配合顧客狀況而將全球各地列入考慮，作出經濟面最有利的抉擇
物流整合 與供應商及經銷商密切配合，提高回應顧客購買需求的速度，
同時降低存貨衍生的成本再造工程 重新思考各項活動的作業流程，
刪除不必要的事項，甚至重新設計出更有效率／效果的作業流程
第四節 基本訂價方法
成本、需求、和競爭三者是最重要的價格影響因素，因此基本訂價方法
（Generic Pricing Approach）是比照而分為三大類。
成本導向訂價法
如果訂價什考慮的重點在於成本，則屬於成本導向訂價（Cost-Orien-ted Pricing），
其最大優點是簡單明瞭，大部分人都可以理解接受，而主要缺點則是未能考慮需求
和競爭的狀況。然而，事實上成本的計算涉及複雜的會計作業，因此成本導向訂價
未必如一般人所想像的那樣簡單。
圖表0-11列示了成本導向訂價法的六種可能抉擇，其中未能顯示的
是「成本」的定義，因為實際上可能單位變動成本或單位總成本為基礎，
而單位總成本又可能因為會計制度的差異而出現不同的數字，例如採用傳統
的分批、分步成本制度，或近年美國會計學術界所倡議的作業基礎
成本制度（Activity Based Costing），其計算結果就必定有差異。
另外，會計制度也無法反應「機會成本」的觀念。
印刷業是普遍採用成本附加訂價（Cost-Plus Pricing）的例子，業者普遍
以人工、油墨等變動成本，加計某一金額來與顧客議價，通常是印量愈大
則「加成」金額愈高，但以百分比而言則趨於遞減。零售業則是普遍採用
加碼訂價（Markup Pricing）的粒子，平均加碼百分比（Markup Percentage）
為25%，但各種產品的差異頗大，一般食品飲料通常不超過30%，而家具通常
都在100%上下。這兩中方法的定價公式如下：
成本附加：價格＝單位成本＋每單位預計利潤
加碼：價格＝單位成本／〔（100─加碼百分比）／100〕
或 加碼百分比＝（價格─單位成本／價格）×100
在產能過剩或存貨過多的情況下，以變動成本為接單依據是常見的作法。
前述印刷業固然以成本附加訂價為主，但碰到「不景氣」時經常調降附加金額，
以價格下限訂價（Price-Floor Pricing）為準。
訂價方法 內容說明
成本附加訂價 根據產銷數量計算單位成本，在其上添加某一金額
加碼訂價 同成本加成訂價，但添加某一百分比
損益兩平訂價 根據本量利關係找出能夠達成利潤目標的價格
價格下限訂價 以變動成本為下限，超過即接單生產
目標訂價 計算預計產銷數量下達成特定報酬率所需的價格
學習曲線訂價 事先反應預計的學習曲線效應以擊退競爭者
圖表10-11 成本導向訂價法的六種抉擇
學習曲線訂價（Learning Curve Pricing）通常只適用於領導廠商，
而且必須有明顯的學習曲線效應。
損益兩平訂價（Breakeven Pricing）並不考慮價格對需求的影響，
而假定預計產銷數量可以達成，因此若想在預計銷售數量下達成預定利潤目標，
就必須採取下列的訂價公式：
價格＝（總變動成本＋固定成本＋利潤目標）／預計產銷數量
實務上因為銷售量難以確定及成本數劇不易精確掌握等因素，直接引用
損益兩平訂價法的情形並不多，但訂價時仍可隱含此一觀念。
目標訂價（Target Pricing）也反映了利潤目標的觀念，但其利潤目標是用
投資報酬率（Return of Inventment ﹔ＲＯＣ）來表示，也就是將利潤目標
除以投資（資產）總額，致使其訂價公式如下：
價格＝（投資金額×目標報酬率＋預計總成本）／預計產銷數量
理論上，目標訂價法應該是企業經營目標的自然延伸，但因為將投資金額
乘以目標報酬率即為利潤目標，因此實際上與前述的損益兩平訂價完全相同。
需求導向訂價法
如果訂價時考慮的重點在於顧客需求，則稱之為需求導向
訂價（De-mand Oriented Pricing），此時首先考慮的是價格
上限，也就是顧客對產品利益的知覺或所能接受的最高價格，
然後再用不同的方式向下調整。
這種做法的優點是能夠反映顧客需求，但是缺點則是比較複雜，需要對需求彈性
、顧客知覺，乃至於競爭品牌及替代品作一番瞭解。
在競爭激烈的國內飲料業，需求倒推訂價（Demand-Backward Pricing）
是常見的作法，例如250cc鋁箔包的「適當價格」是10元，於是業者只好在
此一價格下，藉由調整中間商進貨價及各項產銷成本來達成利潤目標，每包
飲料的原料及加工成本（不含包裝）不能超過一元，已經是業界公認的事實。
修正損益兩平訂價（Modified Breakeven Pricing）其中假定訂價目標是
利潤最大化，最複雜的是根據顧客對產品利益的知覺來決定價格的
價值訂價（Value Pricing），也稱為知覺價值訂價（Perceived-Value Pricing），
不論是請顧客直接指出其心中所認定的合理價格，或是用實驗來評估各品牌
相對價值的高低，還是針對各項關鍵屬性評分後加總，其目標都是希望設定
一個具有競爭力的，使顧客知覺中的產品利益與價格比較（學術界有相減或
相除的兩種主張）之下，能夠產生競爭者更高的「價值感」。
競爭導向訂價法
最後，在競爭激烈或產品差異化困難／不重要的行業中，競爭者的價格往往是
訂價決策的首要考慮，此時稱為競爭導向競爭（Competition Oriented Pricing）。
同樣的，這種做法也有幾種不同的抉擇。如圖表10-14所示。
訂價方法 內容說明
一般行情訂價 將價格訂在同業的一般平均水準上下頂島廠商訂價 視領導廠商的
價格為何再比較跟進調適性訂價 同領導廠商訂價，但酌予調整掠奪性訂價
以極度偏低的價位來吸引顧客並打擊競爭者競標或拍賣 由有意購買者出價，
最高價者取得購買權顯貴（聲望）訂價 將價格訂在同業一般水準之上以表彰產
品質
圖表10-14 競爭導向訂價法的六種抉擇
在實務上，一般行情訂價（Going-Rate Pricing）可能是最普遍的做法，
主要理由倒不是競爭，而是來自顧客的知覺。每位顧客都可能在其購買經驗中，
對各類商品產生一個參考價格（Reference Price）的印象。
在工業用品市場上，領導廠商售價（Leader Pricing）和調適性訂
價（Adaptive Pricing）都相當普遍，實務上對領導廠商的價格通常稱為
指標價格（Index Price）或標竿價格（Benchmark Price）。
以超低價位來打擊競爭者的掠奪性訂價(Predatory Pricing)通常
都有不道德甚或違法之嫌。然而，選擇部分品項作短期性的掠奪性訂價，
一方面將之視為「帶路貨」或「犧牲打」以創造業績，一方面則塑造
出「全國最低價」的印象，則是許多大型零售業者常見的作法，例如萬客隆一樣
以印花商品（Crazy Item）來吸引顧客。貼有「小精靈」圖案的品項都提供
價格保證（Price Guarantee），顧客在同型量販店以較低價格買進時，
可攜發票退補差額。隨後家樂福「卯上」萬客隆，不但曾經讓萬客隆的
最低價「破功」，還打出「補二競爭（Competitive Bidding）或
拍賣（Auction）在某些行業中相當普遍，例如和新汽車與超值車城等
二手車業者，都以這種方法來售出許多中古車，而蘇富比仲介藝術品拍賣
為業，就曾經創下年營收20億美元的紀錄。一般製造業的「無主庫存」及
下腳（廢料）也常用這種方法銷售，農產品（包括毛豬）市場更是在政府支持下
成立許多「拍賣中心」，台北果菜中心就是主持蔬菜拍賣的「大戶」，
每天進出的蔬果數量達數千噸。至於營造業的競標則屬相反的作業程序，
由買方邀請業者出價，通常由最低價得標，政府機構的大額機構也是採取
這種作法。如果買賣雙方是一對一來協商價格，則變成所謂的議價
（Price Negotiation）。
最後，如果考慮顧客可能對價格與品質兩者產生聯想，或者是目標顧客群在於
金字塔頂端的客戶，則顯貴訂價（Prestige Pricing）或聲望訂價可能
是唯一的抉擇。勞力士蠔士表就是明顯的例子，雖然採取大量生產，與
伯爵、百達翡麗等業者的限量生產有別。行業不同則各項考慮因素的相對
重要性也隨之有異，甚至在不同的時間也可能出現由不同的因素主導訂價
決策的局面，說明至少讓我們對企業可能的訂價方法有相當完整的認識，
不致於在「邊做邊學」的過程中，誤以為「我們公司這樣，其他公司和行業
應該也是這樣」。
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